Каждая компания, независимо от размера, должна устанавливать бизнес-цели, чтобы увеличивать прибыль, развиваться и двигаться вперед. SMART постановка целей – конкретных, измеримых, достижимых, реалистичных и своевременных, признается передовой практикой управления. SMART философия в определении целей – это ясность и четкость задачи, основа для обсуждения и сотрудничества между подразделениями предприятия, мощный мотивационный инструмент.

Настройка задач по принципу SMART – один из наиболее эффективных и часто используемых в бизнесе инструментов.

«Трагедия в жизни не в том, что цель не достигнута. Трагедия – если нет цели для достижения», — Бенджамин Мейс .

Зачем нужно ставить SMART задачи

В книжке Льюиса Кэрролла «Алиса в Зазеркалье » есть замечательный диалог между Алисой и Чеширским Котом:

– Скажите, какой тропинкой я смогу выйти отсюда?
­– А куда ты идешь? – вопросом ответил Кот.
– Я не знаю, – ответила Алиса.
– Что ж, тогда ты придешь туда по любой тропинке.

«Пойти туда, не знаю куда » – бывает только в сказках. Вы должны знать куда идете и отчетливо видеть пути, ведущие к цели. Постановка задач по SMART указывает направление для менеджеров и работников; определяет тропинку, по которой нужно двигаться.

Установка целей имеет жизненно важное значение для эффективной работы бизнеса. Так, 50% малых предприятий терпят неудачу в течение первых пяти лет работы – многие владельцы крутятся как «белка в колесе », едва справляясь с текущими проблемами, и не уделяют внимания стратегии, планированию и целям предприятия.

Система постановки задач SMART структурирует информацию, помогает достичь финансовых целей, отследить прогресс и – выжить.

Что такое задачи SMART и как они работают

Термин SMART впервые появился в 1981 году в статье Джорджа Дорана There’s a SMART Way to Write Management’s Goals and Objectives («Это – умный способ написания управленческих целей и задач»). Слово «smart» в переводе на русский означает «умный », а в данном случае – это акроним английских слов. Расшифровка SMART:

• S pecific
• M easurable
• A chievable
• R elevant
• T ime-bound

Поскольку ничто не стоит на месте, аббревиатура SMART на данный момент имеет несколько вариантов прочтения. Практическую разбивку классической постановки целей и задач по SMART мы свели в таблицу:

Правила постановки задач по SMART

SMART анализ обеспечивает простую и четкую структуру для определения целей и задач. Удобство использования – еще одна причина популярности системы. Она может быть использована кем угодно, где угодно, и не требует особых навыков постановки задач по SMART.

«Когда схемы продуманы заранее, это удивительно, как часто обстоятельства будут вписываться в них», Уильям Ослер .

Конкретная задача

Чего именно вы хотите достичь?

Чем точнее ваше описание, тем выше вероятность того, что вы получите желаемое. Вы могли бы сказать сотрудникам, что целью компании является «увеличение продаж», и только. Проблема в том, что такая формулировка – расплывчата и никого не подтолкнет к действию.

Чтобы поставить задачу SMART вы должны ответить на шесть вопросов «W »:

W вопросы для SMART целей

Who	Кто	Кто участвует?
What	Что	Чего именно я хочу достичь?
Where	Где	Определить местоположение
When	Когда	Установить временные рамки
Which	Который	Определение ограничений
Why	Почему	Что вы получите, достигнув цель? Это на пользу бизнесу?

Для практического понимания возьмем пример постановки задачи по SMART:

Эта цель достаточно конкретна и поможет вашей команде продаж двигаться в заданном направлении.

Измеримая цель

• Представьте, что вы сели играть в преферанс с друзьями и решили не писать пулю. Вы не знаете ни кто выигрывает, ни сколько, ни когда это закончится. Нет никакой мотивации, зачем нужна такая игра?

Сформулировать задачу по SMART – значит дать себе и сотрудникам возможность оценить насколько успешно вы продвигаетесь к намеченной цели. Расплывчатая постановка вопроса оставляет место для неверного толкования и закончится только раздражением.

В примере выше указана цель увеличить продажи. Если менеджеры продадут одну дополнительную единицу товара за квартал, значит ли это, что задача выполнена? Формат постановки SMART задач предполагает использование точных цифр: Х% или Y тысяч рублей.

Достижимая цель

Цель должна находиться в пределах имеющихся ресурсов, знаний и времени. Если вы ставите какую-то личную задачу, она должна быть разумной и безопасной. К примеру, «похудеть на 10 кг за 3 дня» практически невозможно, даже используя радикальные методы.

Если вы решите «спустить» в отдел продаж цифру 100% на будущий квартал, а рост оборота в текущем периоде только 5%, то вряд ли такая цель достижима. Нереалистичная задача не только не мотивирует сотрудников, но имеет обратный эффект – «если догнать невозможно, то и нечего бежать ».

Релевантная цель

Релевантная цель – значит соответствующая, уместная, адекватная. На этом шаге необходимо убедиться, что цель имеет значение для вас и соответствует другим целям. Вопросы, которые необходимо задать:

• Стоит ли эта задача ресурсов и усилий, которые потребуются?
• Удачное ли время для реализации цели?
• Вписывается в общую стратегию компании?

Вы, конечно, можете установить цель «сократить расходы» и уволить сотрудников отдела продаж, но как эти действия соотнесутся с задачей увеличения оборота?

Еще один пример из розничной торговли: в январе традиционно наблюдается спад активности покупателей, утвердить план увеличения продаж одежды на 20% относительно декабря – и нереально, и неуместно.

Ограниченная по времени

Бизнес-цель без определения границ обречена на провал с самого начала. Создание точных временных рамок мотивирует, служит напоминанием сотрудникам, и способствует сохранению заданных темпов.

Увеличить продажи на 50% можно в следующем квартале, году или пятилетке, так ведь? Конечный срок выполнения цели помогает выработать команде план действий, чтобы добиться искомого результата.

Итак, соберем наш пример постановки SMART задач:

Каскадирование SMART задач

Ежегодное выравнивание стратегических и глобальных целей SMART начинается с создания плана с использованием каскадных коммуникаций между подразделениями компании. Такой подход гарантирует, что все заинтересованные стороны (инвесторы, владельцы, сотрудники ) понимают потребности клиентов, возможности организации, и могут сделать выводы о необходимых действиях, чтобы двигаться вперед и развиваться.

Как написать каскадные цели SMART

1. На уровне совета директоров принять решение о 4 – 6 стратегических целях на год.
2. Сделать их SMART видимыми для уровня ниже.
3. Подразделения компании разрабатывают свои SMART задачи в соответствии с планом развития.
4. Сотрудникам компании ставятся индивидуальные цели.

Каскадирование SMART задач – процесс, который вовлекает всех работников организации. Его предпосылка заключается в расширении прав и возможностей сотрудников. Каждый человек в компании устанавливает собственные смарт-цели, видит, как его достижения влияют на общий успех. Тем самым кристаллизуются вертикальные и горизонтальные связи между отделами компании и сотрудниками.

Управление по SMART целям

Разработать и установить задачи – полдела, важно регулярно отслеживать показатели и, при необходимости, корректировать цели. Здесь мы немного отступаем от темы SMART задач и затрагиваем MBO – систему управления по целям . Четкому вектору, обозначенному с помощью SMART целеполагания, необходимы контрольные точки.

Заключительный этап – вознаграждение . Так как цели были определены в конкретной, измеримой и временной форме, система оценки относительно проста. Когда вы поощряете персонал за выполнение задач, вы даете четкий сигнал о том, что приложенные сотрудниками усилия ценятся.

1. Установить план мониторинга производительности – раз в месяц или в квартал.
2. Оценить и вознаградить усилия и эффективность деятельности команды. Поощрение успеха – сильнейший мотиватор для сотрудников.

Итоговая схема SMART задач выглядит так:

SMART задачи в примерах

«Постановка целей является первым шагом к превращению невидимого в видимое», — Энтони Роббинс.

Исследование Университета Dominican штата Иллинойс обнаружило, что люди, которые только «думали» о своих целях, успешны на 43% в достижении желаемого. Другая группа испытуемых устанавливала и записывала цели, используя формулировку SMART, успех сопутствовал 78% участников.

Пример №1: решения проблемы постановкой SMART задачи

Цель : увеличение объемов продаж. Этот пример мы подробно рассматривали выше и вывели подходящую SMART установку:

«Отдел сбыта должен увеличить продажи линейки продукта Х в этом году в центральном регионе на 50%».

Детализированная задача SMART будет звучать примерно так: «Для увеличения продаж продукта Х на 50% в этом году будут дополнительно наняты два менеджера. Запланированный рост продаж: 10% в первом квартале, 15% во втором, 5% в третьем и 20% в четвертом».

Цель в формате SMART – предельно конкретная, измеримая и реалистичная. Учтены сезонные колебания спроса на продукт Х и названы меры, которые необходимо предпринять для завершения задачи.

Пример №2 решения проблемы постановкой SMART задачи

Если с финансовыми показателями все более или менее ясно, то цель «обеспечить хорошее обслуживание клиентов » ставит в тупик многих руководителей. Первое, что нужно признать: «обеспечить обслуживание» – не цель, а действие. Цель – это результат и достижение, а не процесс, который к ней ведет. Что вам действительно нужно?

Взаимоотношения с клиентами сводятся к двум ключевым моментам:

• клиент должен быть доволен;
• необходимо удерживать постоянных клиентов.

Можно было бы установить задачу «увеличить клиентскую базу на 10% в этом году». Это уже лучше, но не всегда компания имеет достаточно влияния на потенциальных клиентов.

В таком случае, переформулируйте в SMART: «повысить уровень удовлетворенности клиентов до 90% в текущем году».

• Конкретная: повышение лояльности и удержание клиентов.
• Измеримая: анкетирование людей, воспользовавшихся продуктом или услугами компании.
• Достижимая: предыдущий период показал цифру 70%, повышение удовлетворенности на 20% – реальная задача.
• Соответствующая: постоянная клиентура приносит очевидные выгоды бизнесу.
• Ограниченная по времени: задан временной порог.

Формулировка SMART совмещена с первоначальной задачей обеспечения хорошего обслуживания клиентов, дает конкретный и измеримый результат, который достижим. Обозначенная целевая дата держит персонал мотивированным, и раз в определенный период можно контролировать промежуточные итоги.

Каскадирование SMART задач углубит и детализирует конкретные цели непосредственно для сотрудников. Это может быть работа отдела HR с персоналом по повышению мотивации, тестирование и обучающие программы, разработка анкеты для обратной связи с клиентами и т.д.

10 шагов к постановке задач SMART

1. Определите цели. Чего вы хотите достичь, на чем нужно сосредоточиться, что улучшить?
2. Запишите, используя принцип SMART. Ручкой на бумаге или в текстовом редакторе – написание слов отделяет желания от целей.
3. Проанализируйте, что нужно сделать для достижения записанных задач.
4. Составьте список выгод, которые несет вам успешное выполнение целей. Отдельно выпишите возможные препятствия, которые могут встретиться на пути.
5. Если вы устанавливаете цели личностного роста, разбейте их на более мелкие задачи. В бизнесе – прибегните к методу каскадирования SMART.
6. Разработайте план действий, как в приведенных выше примерах: наем сотрудников, повышение продаж на 10% в квартал, и так далее. Установите сроки.
7. Периодически контролируйте этапы выполнения задач.
8. Пересмотрите или обновите краткосрочные задачи, если возникла необходимость.
9. Вознаградите сотрудников (и себя) за успешное продвижение.
10. Проведите переоценку целей – это не высеченные в камне скульптуры. С течением жизни под влиянием внешних и внутренних обстоятельств они могут меняться.

Применение SMART-подхода для концентрации усилий в области развития бизнеса может стать тем катализатором, который необходим вашей команде. После того, как цели установлены, создан план действий, нужно продолжать искать точки улучшения и возможности для обратной связи. SMART-подход тесно связан с мотивационными целями сотрудников, которые привносят свой вклад в компанию, способствуя успеху и процветанию дела.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Итак, непростые времена. Далеко не все компании оказались к ним готовы. Ещё меньшее количество компаний целенаправленно готовилось к тому, что ситуация на рынке изменится в худшую сторону. Руководство пребывает в растерянности: сотрудники видят это по решениям, судорожно предпринимаемым руководством в поисках выхода из ситуации. Состояние руководства транслируется на подчинённых: многие тоже в растерянности и пытаются с помощью хаотических действий устроить свою жизнь к лучшему. Компания теряет общие ориентиры... компания теряет согласованность действий... компания теряет клиентов... компания теряет деньги.

Но ведь этого могло бы и не быть. И сейчас речь идёт не о составлении долгосрочных точных прогнозов (подскажите мне того ясновидца, который безошибочно предугадывает действия), не о систематической подготовке планов (даже если у вас есть план Б, где гарантия, что не понадобится план Ц?). Речь пойдёт о систематической работе с собственным персоналом.

Я надеюсь, что вы тщательно отобрали тех людей, с которыми вам предстоит работать. Скорее всего, хорошо обучили их в соответствии с корпоративными правилами. Наверняка поставили конкретные цели и задачи и обеспечили всеми необходимыми ресурсами. Более того, я уверен, что вы это сделали на высоком уровне. Но что-то не работает... Что?

Может быть, вы обратили внимание, что у ваших сотрудников есть свои собственные цели. Порой ваше внимание приковывали слова сотрудника типа "А я хотел..." . Или вы знакомились с профилем сотрудника (вы ведь это делаете, не правда ли?) и обратили внимание на какую-то запись о его долгосрочных целях или ориентации на профессиональный успех. Так или иначе вы знаете, что у вас работают не роботы, а вполне живые люди (что делает вашу работу несколько сложнее, но интереснее).

Сложившаяся национальная деловая культура в своих самых жёстких проявлениях не позволяет сотрудникам вслух высказывать свои цели, чаяния и надежды. И вроде бы понятно, чего они ждут от работы - достойной оплаты труда, социального пакета, дружной команды, профессионального успеха, карьерного роста (у вас же хорошая компания, а хорошая компания предлагает именно это при публикации вакансий, не так ли?). Но вот чего хочет вот этот конкретный сотрудник?

Нужно ли это знать руководителю? И если нужно, то как узнать? Вот прямо подойти и спросить: "Чего ты ждёшь, Николай Никифорович, от нашей компании, от коллег и меня, твоего руководителя?" Растеряется ведь, не ответит. А если не спросить, то так и будет Николай Никифорович почти вхолостую прожигать свой большой профессиональный потенциал и стараться справиться с поставленными целями и задачами. Он-то справится, но какой ценой? Сколько ресурсов будет потрачено? Какой уровень стресса будет у сотрудника? Как быстро он выгорит?

Как быть?

Есть один прекрасный подход, который помогает эффективно распознавать собственные цели сотрудников и органично увязывать их с целями компании, подразделения, рабочей группы. Это коучинговый подход.

Вся философия этого подхода состоит в раскрытии потенциала человека . И ваш сотрудник, который ранее казался незамотивированным, вдруг оказывается способным на многое - на пользу себе и своей компании.

Задача руководителя - грамотно использовать инструменты коучинга для выяснения целей сотрудника. Начальник должен постараться сделать так, чтобы беседа о целях действительно была похожа на разговор двух профессионалов своего дела, а не выпытывание ("чего ты хочешь? а ну, колись!" ). Для начала представьте, что каждый ваш сотрудник (даже с самыми низкими оценками по результатам ассессмента) - целостная личность, с которой всё в порядке. Да, у него могут быть проблемы профессионального плана, но с ним самим всё в порядке. Более того - вы только представьте себе! - этот сотрудник уже содержит в себе все необходимые ресурсы для достижения целей. И держа в уме эти два принципа (принцип "всё окей" и принцип наличия ресурсов) попробуйте провести со своим сотрудником беседу на равных. Вот встретились два профессионала и пробуют договориться о совместном достижении целей. Кто чего хочет? Кто как видит будущее? Какие наилучшие действия можно предпринять в сложившихся условия?

С виду это может показаться простым... Но на деле всегда захочется вернуться к таким привычным методам работы, когда просто сказал, что надо делать, и сидишь ждёшь результата. А результата больше не будет. Пока вы не научитесь действовать по-новому.

Попробовав эти простые с виду, но такие интересные управленческие инструмента из арсенала коучингового подхода, вам наверняка захочется продолжить обучение себя и своих сотрудников использованию других эффективных коучинговых инструментов. Это и будет самым лучшим способом вывода компании из сложного положения.

Готовы сделать первый шаг?

О том, что правильная постановка цели – это 50% успеха, сегодня, кажется, знает даже ребенок. Слово цель становится все более популярным не только в сфере бизнеса, но и в повседневной жизни. Книги, мастер-классы и тренинги по целеполаганию прочно занимают свою нишу и аудиторию.

В Википедии целеполагание определяется как - процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для управления процессом осуществления идеи. Т.е. если хочешь реализовать идею, то тебе необходимо начать именно с определения параметров.

Но всем известно, что знать и применять знания – это вещи разные, между которыми, порой, лежит огромная пропасть. И если задать сейчас себе вопрос: «Что я делаю? И Какова цель этого действия?» то в 40% случаев придется крепко задуматься над ответом. А получив его, не факт, что вслед получаешь должное удовлетворение.

Переходя к конкретике в бизнесе, парадокс заключается в том, что большинство не только сотрудников, руководителей, но порой, и собственников, не могут четко выделить и сформулировать цели компании.

Как следствие, некорректное и не точное делегирование полномочий, неумение сотрудников расставлять приоритеты в работе, неоправданные и не выполненные ожидания от работников. Одним словом неэффективность , которая может быть скорректирована достаточно просто.

Вот несколько простых, но очень важных шагов, которые необходимо проделать каждому сотруднику компании, начиная от уровня менеджмента, которые, помимо эффективности, дадут ясность и понимание своего направления.

Определение целей:

Начнем с того, что цели в бизнесе могут быть целями компании и личными целями . С личными все понятно. Обычно, это профессиональный рост, саморазвитие, повышение з/п, работа над навыками и способностями. Определите, какие личные цели вы преследуете сегодня?

С целями компании, нужно копнуть глубже, разделив их:

1. Определяющие цели – то, ради чего существует организация: производство продукции, получение дохода. Измеряются: доход, прибыль, бюджет, доля на рынке.

2. Цели рабочего процесса – то, как выполняется работа от начала и до конца. Процедур, процессов, проектов – все, что необходимо для достижения определяющей цели. Здесь измерения правильно строить по срокам исполнения, уровню количества продукции, уровню качества сервиса, уменьшение издержек.

3. Цели человеческих отношений – ведь бизнес делают люди. И это о том, как люди сотрудничают между собой, что бы достичь первых двух целей. Измеряется: Разъяснение полномочий в принятии решений, адекватное распределение ролей, эффективное разрешение производственных конфликтов, более широкое развитие работников, передача им полномочий и права принимать решения.

А теперь рассмотрим пример одного из наиболее эффективных инструментов целеполагания: SMART:

Specific (Конкретная)
Работники,. Вовлеченные в процесс ее достижения, должны понимать в чем она состоит.

Measurable (Измеримая) –
Вы, и ваши сотрудники смогут оценить, достигнуты ли поставленные цели. Важно определять не только конечные показатели, но и промежуточные критерии для оценки достижения цели.

Achievable (Достижимая) –
Ваши цели должны быть достижимы, но с другой стороны, их достижение должно требовать от вас и ваших сотрудников определённых усилий для поддержании мотивации. На этом этапе важно определить какие ресурсы уже есть и какие потребуются.

Relevant (Релевантны) –
При постановке новой цели, важно оценить, насколько она соотносится с остальными вашими целями и целями компании, а также со стратегией и миссией компании.

Timebound (Определенны во времени) –
Одним из важных критериев при постановке цели является её определённость во времени. При этом «срочно» и «как можно скорее» не является указанием времени, необходимо указывать конкретную дату, а в некоторых случаях и точное время, когда цель должна быть достигнута.

И для того, что бы эта статья имела результат, напоминаю, что это необходимо не просто прочитать, а проделать.
Делайте ваш бизнес эффективным.

21.11.2009 09:27

Разработка стратегии — краеугольный камень успешной и эффективной деятельности компании. До тех пор пока руководство компании не осознает цели и направление движения, предприятие не сможет полноценно развиваться.

Мы начинаем публикацию кейсов по разработке и реализации стратегии. Данный материал предлагает Вам познакомиться с реальным опытом российских компаний: холдинга «Атеми», сети гипермаркетов «Мосмарт» и производственного предприятия «Арте». Вы узнаете, как они разрабатывали стратегии, какие сложности возникали, кто отвечал и отвечает за планирование и координирование их стратегической деятельности.

Компании по-разному расставляли акценты при разработке стратегии: руководство одной опиралось на иерархию целей, другой — на персонал, третьей — на инновации.

Опыт практика

Достижение стратегических целей - снизу вверх

Илья Смирнов | Руководитель службы стратегического развития управляющей компании «Атеми», Москва

Можно сказать, что стратегическое планирование в холдинге «Атеми» — один из основных бизнес-процессов. За годы работы был приобретен значительный опыт в области разработки и реализации стратегии. Ответственность за стратегическое планирование каждого предприятия нашего холдинга лежит на управляющей компании, а точнее — на службе стратегического развития.

Деятельность каждого из звеньев (от отдельного сотрудника до служб управляющей компании) направляется на достижение общих целей холдинга и реализацию видения учредителей (см. Иерархия стратегических целей ). Иными словами, достижение целей сотрудниками должно приводить к достижению целей их подразделения, достижение целей отделами — к достижению целей предприятия, а достижение целей предприятиями — к достижению целей холдинга в целом и, в конечном счете, к приближению видения, обозначенного учредителями в процессе стратегического планирования.

Иерархия стратегических целей

Постановка целей

На начальном этапе мы обсуждаем с собственниками, чего они ждут от развития холдинга, то есть каких показателей он должен достигнуть в течение определенного времени. Как правило, рассматриваем период от года до трех лет. Описывая будущее состояние, можно указать:

• финансовые параметры (такие как предполагаемый оборот или рентабельность);
• изменение структуры (например, определенное количество новых магазинов в розничной сети, которые планируется открыть);
• новые товарные или географические рынки либо новые сегменты потребителей.

В результате обсуждения рождается ожидаемое состояние каждого из предприятий холдинга, управляющей компании и всего холдинга в целом — мы это называем «видением развития компании». Отдельные параметры видения являются для нас стратегическими целями.

Затем для каждого предприятия мы разрабатываем финансовую модель, в которой определяем параметры активов, пассивов и показателей деятельности. В соответствии с этой моделью каждое предприятие составляет свой финансовый план деятельности.

Следующий шаг — прогнозируем, что должно сделать каждое подразделение для достижения стратегических целей предприятия. На этом этапе служба стратегического развития тесно сотрудничает с начальниками отдельных подразделений. В результате у каждого отдела появляются собственные управленческие цели. Возможные параметры этих целей — улучшение условий договоров с поставщиками, количество привлеченных клиентов или оборот (см. пример из практики: Управленческие цели отдела продаж и закупок ).

Часто, определив управленческие цели для подразделений, мы выявляем ограничения по ресурсам или времени, которые не были учтены при стратегическом планировании целей холдинга или предприятий. В этом случае приходится корректировать первоначально установленные цели. Например, руководство запланировало кардинальное увеличение ассортимента, а при планировании финансовых показателей оказалось, что ресурсов на это у холдинга нет. Следовательно, нужно либо найти дополнительные ресурсы, либо изменить стратегию с учетом возможностей — скажем, увеличить ассортимент не по всем группам, а только по ключевым товарам, дающим наибольший оборот.

Управленческие цели отдела продаж и закупок

Цели отдела продаж:

• обеспечить выполнение плана по оборотам продаж за счет повышения эффективности работы с клиентами;
• расширить ассортимент товаров «Атеми» в закупках каждого клиента;
• совместно со складом повысить удовлетворенность клиентов процессами оформления сделки и отгрузки товара.

Цели отдела закупок:

• обеспечить выполнение обязательств, взятых совместном с поставщиками (а именно — улучшить условия работы и соблюдать сроки поставок);
• обеспечить постоянное присутствие на складе ключевых товарных позиций в необходимых объемах (в рамках ассортимента);
• обеспечить разработку новых товаров в рамках ассортимента;
• обеспечить постоянные конкурентные цены на рынке.

Разработка стратегий достижения поставленных целей

После того как определены стратегические цели для всех уровней холдинга, мы формулируем способы их достижения.

Стратегию каждого предприятия разрабатывает его директор в сотрудничестве со службой стратегического развития. Стратегию подразделений определяем следующим образом: руководитель отдела формулирует предложения, а служба стратегического развития согласовывает предложенную стратегию достижения целей подразделения с общей стратегией предприятия.

Затем руководители, отвечающие за разработку и реализацию стратегий, представляют (и защищают) их на совете директоров. Обычно мы разрабатываем:

• стратегию в области ассортимента (отдел закупок);
• ценовую стратегию (отдел закупок);
• стратегию в отношении поставщиков (отдел закупок);
• клиентскую стратегию (отдел продаж);
• стратегию в отношении финансов (финансовая служба);
• кадровую стратегию (кадровая служба);
• стратегию продвижения (отдел продаж совместно со службой рекламы).

Все они должны быть связаны и логично дополнять друг друга (см. Взаимосвязь стратегий ).

Разработать цели и стратегию их достижения недостаточно. Нужно, чтобы каждый сотрудник действовал в соответствии с утвержденной стратегией. Для этого руководители подразделений составляют управленческие планы, как правило, сроком на шесть месяцев. В них указывают конкретные мероприятия, сроки их выполнения (даты), ответственных.

Утвердив управленческие планы, подразделения приступают к их реализации. Ежемесячно мы устраиваем общие совещания: контролируем выполнение планов, корректируем их в соответствии с изменившимися условиями. За выполнением планов следит руководитель службы развития, а корректирует их руководитель соответствующего подразделения.

Раз в полгода мы собираем совещание, на котором подводим итоги прошедшего полугодия, анализируем степень достижения стратегических целей и причины невыполнения планов. По итогам совещания делаем выводы об эффективности выбранной стратегии, в случае необходимости вносим коррективы.

Взаимосвязь стратегий

Ценовая стратегия может быть сформулирована, например, так: цены на ключевые товарные группы должны быть на 5-10% ниже самой низкой цены на рынке (стратегия «лучшей цены»), а на остальные товары — среднерыночными. Связь этой стратегии с кадровой будет следующей: поскольку стратегия «лучшей цены» предусматривает, что покупатель привлекается ценой, то в этом случае не требуются активные продажи (товар продает себя сам), следовательно, не требуется высококвалифицированный персонал. То есть кадровая стратегия в этом случае — привлечение коммуникабельных, доброжелательных, улыбчивых продавцов без опыта активных продаж и глубокого знания товара. Дальше можно построить стратегию продвижения: форма торговли — самообслуживание с элементами консультационной торговли в некоторых отделах.

Опыт практика

Стратегия по формуле «цель — миссия — политика»

Эрик Блондо | Генеральный Директор российской сети гипермаркетов «Мосмарт», Москва

Стратегию мы строим при помощи и на основе корпоративных ресурсов. Придерживаемся формулы «цель — миссия — политика».

Цель компании должна быть четко сформулирована и известна каждому сотруднику. Наша цель — увеличение капитализации компании. Цель опирается на миссию. Миссию мы основываем на четырех важных для нас постулатах:

1. Мультиформатная сеть розничной торговли «Мосмарт» предлагает клиентам уровень сервиса, отвечающий самым взыскательным требованиям.
2. Вся деятельность нашей компании направлена на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов.
3. Мы являемся новаторами в розничной торговле, привнося, используя и совершенствуя технологии и методы работы.
4. Наша компания создает все условия для профессионального и творческого роста сотрудников.

Миссия для нас — фундамент, но она должна быть подкреплена политикой. Политика в «Мосмарте» — это приоритеты деятельности менеджмента. Менеджмент концентрирует усилия вокруг людей, активов, финансов и товаров (см. Политика «Мосмарта» ). Политику нашей компании мы объясняем каждому сотруднику при обучении. И в дальнейшем действия менеджмента опираются именно на политику компании. Можно сказать, что в «Мосмарте» политика формирует архитектуру компании и инициирует многочисленные решения.

Политика «Мосмарта»

Выработка стратегии

Чтобы компания достигала хороших результатов, ее стратегия должна быть четкой, согласованной, дееспособной, ориентированной на цель. Есть несколько подходов к формированию стратегии. Например, стратегия может исходить от одного — самого высокого — руководителя и приниматься к действию менеджментом и далее всеми сотрудниками. Но в этом случае вовлеченность персонала не будет сильной, и риски невыполнения стратегических задач возрастают.

Подход, который был принят в нашей компании, основывается на технике bottom up 2 . Выработка стратегии проходила в режиме согласования задач между руководством, средним менеджментом и сотрудниками. Данная технология интересна с точки зрения развития инициативности, во-первых, сотрудников, во-вторых, менеджмента компании. Далее задачи сообщались менеджменту и сотрудникам (top down 1).

Таким образом сотрудник каждого уровня вносит свой вклад в успешное формирование стратегии, определяя свои амбиции, инициативы, роль и степень участия. Обязательно нужно соблюдать следующие правила:

• при разработке стратегии следует четко определить причинно-следственные связи, то есть выбрать те факторы, которые действительно влияют на достижение вышестоящих целей;
• в дальнейшем планирование и оценка результатов должны производиться только для этих факторов (см. Планирование стратегии в компании «Мосмарт» ).

Планирование стратегии в компании «Мосмарт»

Supply chain (англ. ) — перемещение товара по цепи операций от производства до отгрузки потребителю. — Примеч. редакции.

План реализации стратегии

Ориентируясь на стратегические задачи, менеджмент нашей компании предложил действия, необходимые для выполнения поставленных задач. Задача будет считаться выполненной, если значение фактора достигнет определенного количественного показателя. Данные предложения выросли в стратегические проекты. Таких проектов на период с 2005-го по 2006 год в «Мосмарте» осуществлялось тридцать девять. В процесс реализации были вовлечены более 100 человек.

Таким образом мы добились еще одной (самой важной) цели — вовлеченности сотрудников и концентрации усилий на стратегии.

Процесс перевода стратегических задач в оперативные происходит в четыре этапа:

1. Исходя из причинно-следственных связей определяем факторы, которые влияют на достижение стратегических целей.
2. Для каждого фактора устанавливаем долгосрочную конкретную цель (стратегическую задачу).
3. Выясняем, какие факторы влияют на выполнение стратегических задач в краткосрочной перспективе, и определяем целевые значения.
4. Переводим стратегию нашей компании в конкретные оперативные задачи.

Мотивация персонала

Обязательным условием успеха внедрения стратегических проектов мы считаем мотивацию сотрудников компании (см. Соотнесение целей сотрудника с общей стратегией компании ). Мы разработали систему выплаты бонусов, которая опиралась на четко определенные критерии, связанные с количественными показателями (KPI).

Соотнесение целей сотрудника с общей стратегией компании

ROCE (англ. return on capital employed) — прибыль на используемый капитал, или коэффициент отдачи капитала, а также прибыль (доход) на используемые активы. — Примеч. редакции.

EBIT (англ. earnings before interest and tax) — прибыль, остающаяся до налогообложения, уплаты процентов и дивидендов. — Примеч. редакции.

Кроме того, мы внедрили единую систему информирования руководства, в которой были учтены все факторы и цели. Таким образом бонусная программа, ориентированная на стратегические цели, охватила всех — от рабочего до директора. Было введено в действие «бортовое табло», которое постоянно информирует персонал о фактическом состоянии задач.

В заключение — совет. После того как Вы внедрили корпоративную стратегию, контролируйте действия команды. Помогайте принимать оптимальные решения. Будьте тренером для сотрудников. Тогда процесс построения стратегии будет проходить не только качественно, но и быстро. После чего удовлетворение тем, что удалось достичь, принесет радость клиентам, команде и инвесторам.

Опыт практика

В основе стратегии — инновации, гибкость и активность

Александр Головкин | Заместитель Генерального Директора ЗАО «Арте», Москва

Справка

Александр Головкин — профессиональный топ-менеджер. Имеет два высших образования — техническое (Московская государственная академия водного транспорта) и МВА (стратегический менеджмент). В сфере коммерческой деятельности — с 1997 года, в ЗАО «Арте» — с момента создания компании.

ЗАО «Арте» — производственно-коммерческая компания, занимается продажей одежды и обуви для повседневной жизни, работы и активного отдыха (большой процент ассортимента — обувь эконом- класса). Реализация осуществляется по двум каналам сбыта: через гиперсети («Ашан», «Метро», «Пятерочка», «Седьмой континент») и через крупные оптовые фирмы («Восток-Сервис», «Тракт» и др.), которые поставляют рабочую одежду, обувь, средства индивидуальной защиты и инструмент на крупные предприятия («Газпром», «Норильский никель» и др.).

Многие этапы, пройденные нашей компанией при разработке стратегии, стандартны, однако некоторые выводы и решения были неожиданны. Например, одно из решений — кардинально изменить каналы сбыта продукции (в сознании потребителя обувь экономкласса нужно покупать на вещевом рынке, где она изначально и была представлена нашей компанией).

Цели на среднесрочную перспективу

Изначально мы задались вопросом, какое положение наша компания должна занять на рынке через три-четыре года и что она должна к этому времени собою представлять. Здесь надо отметить некоторые тенденции современного планирования. Если лет двадцать назад долгосрочные планы составлялись на 5-10 лет, среднесрочные — на срок от 3 до 5 лет, а краткосрочные — на период до года, то в наши дни сроки сократились до трех лет, года и одного месяца соответственно.

Мы занимаемся производственно-коммерческой деятельностью, продаем повседневную одежду и обувь для активного отдыха и работы. Наблюдая, как стагнируют мелкие фирмы и «нецивилизованные» рынки, мы выбрали для себя позицию поставщика российского ритейла и крупнооптовых игроков.

На первом этапе перед нами стояла цель заключить договоры и обеспечить присутствие продукции в гиперсетях. Иными словами, шла борьба за место на торговых полках и складских площадях. Также было необходимо провести испытания рабочей обуви, получить отзывы с предприятий и, конечно, наладить совместную деятельность по продвижению продукции с нашими дилерами. Стратегическая цель на первые три года была такова: добиться известности, узнаваемости и присутствия на рынке продукции компании «Арте», занять лидирующее положение по соотношению «цена — качество», а также расширить ассортимент.

Путь достижения целей

Определив цель, мы начали поиск оптимального пути ее достижения. Как один из вариантов решения задачи мы рассматривали обращение в консалтинговую компанию. Но в итоге решили все делать сами — силами руководства компании, акционеров, партнеров, клиентов, персонала, так как полагались на хорошее знание конъюнктуры рынка и целевой аудитории. Естественно, пришлось заняться сбором и анализом информации. Оценивали следующие параметры:

• Объем рынка. По разным оценкам, емкость рынка повседневной одежды и обуви (casual) — 1,2-1,5 млрд долл. США в год.
• Тенденции рынка: активный рост сегмента при стагнации мелких фирм и «неорганизованных» рынков.
• Ведущие игроки (конкуренты) и их конкурентные стратегии. Смотрели на зарубежные компании, работающие в нашем сегменте (кстати, на российском рынке они представлены не очень масштабно). В отношении отечественных игроков и их конкурентных стратегий не смогли прийти к однозначным выводам, так как их основной козырь — низкая цена. Поскольку ценовая война бесперспективна, мы принципиально не пошли по этому пути.

Кроме того, мы провели анализ сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей (SWOT-анализ). Анализировали:

• персонал (знает ли он рынок и эффективные методы работы на нем);
• себестоимость и известность марки;
• риски при смене каналов продвижения продукции;
• рост покупательной способности, развитие ритейла.

Анализ был проведен Генеральным Директором и мной, заняло это примерно месяц. Информацию черпали сразу из нескольких источников: заказывали статистику по рынку обуви у компании «Мосвнешинформ», использовали периодический отраслевой обзор InoLine «Торговые сети», пользовались экспертной оценкой производителей, работающих продолжительное время на нашем рынке.

В результате поняли, что мы имеем и что нам нужно:

• Имеем: узкий ассортимент, не полностью использующиеся производственные мощности, знание рынка и эффективных методов работы на нем, сплоченную команду, перспективный растущий рынок.
• Нужно: определить риски, решить вопрос с оптимальным распределением ресурсов (или — при недостаточности — найти их, в том числе путем кредитования) и начать движение по намеченному пути.

Конкретные действия по разработке стратегии

Далее мы оценили структуру компании. В результате переориентировали отдел сбыта с продаж по телефону и по каталогам на активные продажи, структурировали отдел закупок и снабжения, чтобы более эффективно использовать ресурсы (в том числе эффективно управлять производственным процессом, товарными остатками и контролем качества), оптимизировали бизнес-процессы. Некоторые из бизнес-процессов были изменены. В частности:

• производство и складское хозяйство перенесли из города в область, что позволило существенно снизить издержки, сэкономить на стоимости аренды и рабочей силы;
• стали использовать бенчмаркинг — сопоставление с наиболее успешными примерами деятельности других компаний;
• при вводе в ассортимент новых товаров кроме их тестирования в фокус-группах использовали методы тестовых продаж;
• увеличили статьи бюджета на обучение и повышение квалификации персонала (эти вложения окупились и принесли прибыль в краткосрочной перспективе).

В итоге наша стратегия включает три слова:

• Инновации (в продукции — расширение ассортимента, улучшение соотношения «цена — качество»; в процессах производства — использование современных передовых разработок в материалах и комплектующих; в процессах — сквозная логистика от закупки сырья до послепродажного сервиса).
• Гибкость (оперативная реакция на изменения внешней среды).
• Активность (в сбыте — системное проведение совместных с клиентами акций, сбор информации об остатках продукции у клиентов и выяснение причин, поддержка продаж у клиентов, предложения и рекомендации по новым продуктам, презентации; в работе с поставщиками — прозрачная сквозная логистика, совместное планирование).

Правильность выработки стратегии подтверждают результаты. За последние полгода рост ассортимента в компании составляет 100%, планируемый рост оборотов в текущем году — 250%.